Conversaciones para la vida

Joaquín Aedo Garay                                                                         Septiembre de 2008.

Me propongo ofrecerles una interpretación de la confianza que les permita incrementar su capacidad para observar y actuar en un aspecto crucial de las relaciones interpersonales, tanto en el trabajo como en otros ámbitos de la vida.   Quiero partir contrastando la interpretación a ofrecerles, con aquella que nos provee nuestro sentido común que suele favorecer una disposición “moralista” que se expresa en la sentencia de algunos respecto a que “¡Es bueno confiar!”; y de otros que se auto definen al señalar:  “¡Yo soy desconfiado!”. Quiero invitarlos a superar u obviar esta disposición, para hacernos mejores observadores y actores en torno a este fenómeno constitutivo de la vida.

Desde nuestra interpretación, la confianza es un juicio o evaluación que hacemos de las posibilidades que nos ofrece un interlocutor en el espacio de relación compartido. Cuando digo que confío en Pedro, estoy interpretando que su accionar futuro me generará posibilidades para mí en el dominio específico en que estoy haciendo mi declaración de confianza.  Por ejemplo, al confiarle una información reservada, confío en que guardará silencio y usará de manera responsable esa información.  Por el contrario, si desconfío de él, significa que interpreto un riesgo al juzgar que es posible que use la información de manera irresponsable, generándome posibles consecuencias negativas. Por tanto, en este caso “guardo silencio”.

Estas evaluaciones muchas veces son automáticas y pre-racionales, es decir, que antes de darme cuenta ya estoy actuando a partir de una especie de “sensación” que me produce el otro, que me hace imaginar posibilidades o riesgos en la relación con él.

Desde el punto de vista de la gestión, de la coordinación y del trabajo en equipo, es crucial poder fundamentar los juicios de confianza y desconfianza, con el propósito de: a) Ser prudente y efectivo al momento de confiar, reduciendo o anticipando los riesgos que estamos asumiendo cada vez que confiamos una preocupación o inquietud en las acciones de otros, y, b) No ser excesivamente lento y conservador, desconfiando a priori de las acciones de otros, dado que esto nos cierra posibilidades de acción.  Este estilo característico de los “desconfiados crónicos”,  es simplemente fatal, dado que como personas estamos obligados a confiar en otros, en muchos dominios diferentes de nuestro vivir.  Desde que nos levantamos por la mañana estamos confiando ciertas preocupaciones básicas en otros: confiamos en que al abrir la llave saldrá “agua potable” para lavarnos; confiamos en que otros respetarán la luz roja; que la gasolinera tendrá el combustible que requiero y que me están llenando el estanque con el octanaje señalado por la máquina; que la tarjeta de crédito funcionará en acuerdo a las condiciones pactadas… Por otro lado, al dejar mis hijos en el colegio, confío su educación en las manos del profesor; su salud en el médico…; en el policía que me protegerá al pedirle ayuda…; etc.

Esto hace de la confianza un fenómeno constitutivo de la vida y da pertinencia a nuestro interés de poder contar con una interpretación útil, que nos permita contar con mayores posibilidades de acción efectiva en este dominio.

La confianza como juicio o evaluación

Como todo juicio o evaluación, la confianza nunca es correcta o incorrecta, verdadera o falsa; pero si, puede tener o carecer de un fundamento. Lo relevante del juicio,  es que influye de manera importante en mi acción al definir las posibilidades que interpreto me genera o generará el otro. Dado que “no tenemos una bola de cristal”, siempre que estamos evaluando o juzgando las posibilidades y/o amenazas que el otro me ofrece, estamos interpretando, y por ello, estamos asumiendo un riesgo. Lo contrario sería negarnos al futuro y su naturaleza impredecible.

Aunque en ocasiones es imposible evitar hacer juicios de confianza automáticos, intuitivos, desde el punto de vista de la gestión es crucial poder contar con la competencia para hacer juicios de confianza fundamentados, que nos puedan orientar en al momento de decidir confiar y/o desconfiar, y nos permitan ir generando un aprendizaje en torno a este fenómeno.

Fundamentando un Juicio

Todo juicio es una percepción subjetiva, que surge de lo que a “mi me está pasando”.  Por ello es crucial liberarse de la fantasía de la objetividad.  Esta pretensión de objetividad muchas veces es la principal dificultad que nos surge para observar adecuadamente este fenómeno, haciéndonos más torpes y más ciegos en este ámbito, al cerrarnos a la posibilidad de escuchar dado que entramos en el juego de imponernos la “verdad” y asociado a esto, nos cierra  la posibilidad de preguntarnos por los fundamentos de los juicios propios y ajenos.

Los elementos constitutivos de todo juicio son:

a)      Surgen de una preocupación o inquietud. Cada vez que hago un juicio, esta evaluación surge de cierta inquietud que estoy experimentando, en mi permanente preocupación por el impacto que el hecho evaluado producirá en mi futuro. Por ejemplo, escucho la noticia de la crisis del mercado inmobiliario en Estados Unidos, y esto inmediatamente me gatilla un juicio negativo, dado que anticipo (interpreto) consecuencias negativa para la economía local y con ello, para mi propio bolsillo.

b)      Están restringido a un ámbito.  Un juicio no es un dictamen general, está restringido a cierto ámbito de acción. Por ejemplo, usted puede confiar en mí en el ámbito de la psicología de grupos; pero es recomendable que desconfíe de mí en muchos otros dominios diferentes: en las finanzas, en la física, en la mecánica, etc.  En muchos otros dominios en los cuales no puedo hacer una promesa responsable de generar ciertos resultados específicos, como el reparar adecuadamente un motor, diagnosticar una enfermedad, etc.

Aquí se vuelve relevante que usted mismo pueda tener una interpretación fundamentada de aquellos ámbitos donde pide confianza a sus clientes internos y externos; y aquellos en los que sabe que es conveniente que su cliente desconfíe.  ¿Se da cuenta como no se trata de una cuestión “moral”?  En este caso, el ser cuidadoso con su cliente, requiere entre otros, el declararse no confiable o incompetente en ciertos dominios.

Por otra parte, como líder de su equipo de trabajo, se hace necesario que usted pueda contar con un juicio fundamentado respecto a aquellas áreas o ámbitos en los cuales es recomendable confiar y en los cuales desconfiar,  para cada uno de sus colaboradores.  Por ejemplo, puede existir un excelente eléctrico, que es muy bueno para diagnosticar una falla; pero es muy poco recomendable en el trato directo con los clientes, dado su estilo informal y “malas pulgas”.

c)      Se fundamenta en hechos observables del pasado. Estamos hablando esta vez de la facticidad, ya no de juicios de valor, no de experiencias subjetivas, sino de aspectos concretos, observables, medibles, testeados, que usted podría probar o demostrar. Por ejemplo: Juan le dice a su colaborador: “Tengo el juicio de que no eres confiable en el cumplimiento de compromisos porque tengo tres situaciones en las que no cumpliste: 1) Prometiste llamarme de vuelta el martes y es viernes y no lo haz hecho; 2) Prometiste cambiarte de oficina; 3) Prometiste tener listo el motor del D8 ayer”.  Son hechos que fundamentan un juicio de desconfianza.  No quiere decir que la persona sea intrínsecamente no confiable en este ámbito.  Pero permite observar desde que hechos o prácticas concretas el otro interpreta un futuro comportamiento negativo en este ámbito.

d)     Al hacer un juicio, tengo un estándar o patrón, respecto a lo que esperaría del otro en una situación similar.   Siguiendo con el ejemplo anterior, ¿Qué esperaría Juan de la persona que acaba de evaluar? “Esperaría que cuando no puedes cumplir me digas que no, que te anticipes y evalúes tu capacidad  de respuesta; o en el peor de los casos, que renegocies tus compromisos y que no tenga que ser yo quien te los reclame cuando ya no podemos hacer nada”.

Considerando estos elementos podemos desarrollar o perfeccionar nuestra capacidad para hacer juicios de confianza y desconfianza de manera fundamentada. Con ellos estaremos incrementando nuestra capacidad para diseñar y gestionar nuestras relaciones.

Si usted presta atención, talvez coincida conmigo en que una vez que se sostiene una conversación evaluativa y se ha fundamentado adecuadamente un juicio, queda disponible “a la mano”, la posibilidad de generar una acuerdo que permita a los interlocutores mejorar el futuro. Claro, esto es lo crucial de una conversación evaluativa.  Lo fundamental aquí no es quien tiene la razón; sino qué futuro de posibilidades podemos generar a partir de una conversación de este tipo, que se haga cargo del juicio de insatisfacción o desconfianza expresado por mi interlocutor.

No podemos descartar, que en ciertas condiciones extremas, la acción más recomendable es dar término a la relación, dado que alguna de las partes no cuenta con la disposición para buscar una mejora o simplemente dada la desconfianza generada,  no cree en esta posibilidad.

Tres dimensiones básicas de la confianza

Por otra parte, cuando hago un juicio de confianza lo puedo focalizar en tres dimensiones básicas:

a)      La sinceridad. Estoy evaluando el grado de coherencia entre la conversación pública del otro (lo que me dice) y su conversación privada (aquello que piensa). Por ejemplo, cuando Juan me dice que sí puede tenerme el informe el día miércoles por la mañana; no está pensando algo diferente: “Cómo me enfermaré justo ese día…”.

b)      La competencia.  Al confiar ciertas acciones en el otro, tengo el juicio implícito o explícito de que el otro tiene las capacidades y los conocimientos para realizar dicha acción, con los estándares acordados previamente. En el caso de una persona que desempeña un rol de supervisión, es su responsabilidad tener un juicio fundamentado de las capacidades de su colaborador al momento de solicitarle una acción determinada.  Muchas veces estamos insatisfecho con un colaborador producto de que no hemos hecho una evaluación fundamentada de sus competencias o capacidades, encargándole tareas cuya realización escapa al ámbito de su buena voluntad.

c)      La responsabilidad. Se refiere a la capacidad para administrar adecuadamente los compromisos que asumimos, de modo de cumplirlos satisfactoriamente.  Nuevamente, no basta con la buena disposición o voluntad.  Requerimos de competencias específicas para poder cumplir los diversos compromisos, muchas veces simultáneos, que contraemos cotidianamente. Muchas veces hemos escuchado juicios de esta naturaleza: “Esta persona es muy competente; pero nunca cumple los plazos”.  Este juicio reconoce un ámbito de confianza referido a las capacidades de la persona para realizar adecuadamente lo solicitado; pero al mismo tiempo declara la desconfianza en la capacidad para cumplir los tiempos prometidos.

Confianza y efectividad

Cuando confío en que mi interlocutor realizará una acción acordada previamente, se hace relevante nuestra capacidad para pedir con precisión, explicitando adecuadamente las condiciones y plazos de la acción convenida, asegurándome que mi interlocutor escucha lo mismo que yo le estoy solicitando, que entiende el propósito de la solicitud, la preocupación que está en juego.

La desconfianza que tengo en un colaborador puede originarse en una mala práctica de pedir y/o  en una escasa capacidad para hablar al otro de las preocupaciones que dan sentido a lo solicitado.

La capacidad para hacer seguimiento a los compromisos, es fundamental como herramienta de cultivo de confianza.  No debiera dar lo mismo cumplir o no a tiempo. La práctica de seguimiento es fundamental en la tarea de generar una cultura de “integridad comunicacional”, como base de la confianza recíproca.

Lo mismo ocurre en el sentido inverso, en la responsabilidad con que se pide.  Muchas veces el jefe hace un pedido urgente a su colaborador; sin embargo el informe queda sobre el escritorio sin ser revisado.  Es fácil imaginar las consecuencias de un comportamiento recurrente de este tipo.

El cultivo de la confianza

Si pensamos que la confianza es una cualidad que se da en las relaciones, dado que cuando existe se hace más rápida, satisfactoria y efectiva la coordinación, el cultivo de esta cualidad se transforma en un propósito al interior de los equipos que tienen la ambición de generar altos estándares de desempeño.  En esta tarea surgen dos competencias fundamentales:

a)      La capacidad para poner en dialogo las insatisfacciones y desconfianzas que son consustanciales a toda relación interpersonal y grupal.  Este diálogo requiere de las siguientes condiciones básicas:

i.      El cuidado del vínculo, generando una instancia adecuada, en el tiempo oportuno y el lugar físico adecuado.

ii.      Hablar en 1ª persona, “cara a cara”, desde lo que “yo pienso y percibo”. Muy distinto a hablar desde la pretensión de la objetividad. La verdad o falsedad pertenece al mundo de los hechos o las afirmaciones, que es útil en este caso sólo al momento de fundamentar mi evaluación.

b)      La capacidad para generar acuerdos que mejoren el futuro de posibilidades, y se hagan cargo de la desconfianza y/o insatisfacción previa. Esto se facilita de manera significativa, si las personas involucradas son capaces de generar el dialogo previo.

c)      La Gradualidad en el cultivo de la confianza. Una práctica muy básica en todo aprendizaje y desarrollo es la noción de progreso gradual, que se refiere en términos muy generales a la siguiente práctica:   Le encargo una tarea de complejidad 1, evalúo los resultados, de ser insatisfactorios le puedo dar una nueva oportunidad.  Una vez que es satisfactorio el resultado, le encargo una tarea de complejidad 2. Hago las evaluaciones, aseguro las correcciones con un nuevo encargo de este nivel 2; hasta que sea prudente pasar al nivel de complejidad siguiente. La velocidad y gradualidad del aprendizaje será particular a cada caso, tanto en relación a la particularidad de las personas en interacción, como la situación específica.

Este conjunto de prácticas apuntan a un solo propósito: incrementar la capacidad para generar integridad comunicacional.  Si se cumple la palabra empeñada y se posee la capacidad para conversar las dificultades, de manera recurrente y con creciente niveles de sinceridad y escucha, la confianza tiene un espacio fértil para su cultivo.

Gestionando la Confianza

Sistemas de control y seguimiento de indicadores

Parte de los compromisos fundamentales de los ejecutivos de una empresa u organización es la gestión responsable de sus recursos, dando cumplimiento a la promesa implícita o explicita que tienen con los accionistas de usar los recursos en aquello para lo cual fueron destinados,  por ejemplo, en el presupuesto.

En este ámbito, nuevamente es insuficiente e irresponsable basarse sólo en una declaración de principios o en la buena voluntad. Por el contrario, es necesario contar con procesos de trabajo, que definan prácticas estándares y seguimiento recurrente de indicadores, que permitan fundamentar la confianza depositada en cada una de las personas que forman parte de la cadena de coordinaciones y asegure la promesa de generación de valor que está considerada en cada parte del proceso.

En este ámbito tengo la opinión de que es preciso hacerse cargo de nuestra disposición cultural, en la que de carecerse de procesos de control, un número significativo de personas está disponible para apropiarse indebidamente de un bien, casi de manera automática, sin evaluar sus implicancias.  Por ejemplo, una organización que carece de logística inversa y procesos adecuados de codificación, está facilitando la posibilidad de que distintos repuestos o componentes tengan un destino diferente para el que fueron adquiridos.

Incentivos y Variables Higiénicas

Otra herramienta que puede facilitar los comportamientos adecuados es el uso de incentivos bien concebidos que premien y/o destaquen las buenas prácticas.  Qué se hagan cargo de premiar y reconocer por ejemplo, un ahorro producido por una buena negociación, la declaración y reconocimiento de un error.

El psicólogo americano Karl E. Weick en su articulo sobre organizacional altamente confiables destaca un ejemplo que da cuenta de aquello que las organizaciones pueden hacer para alentar a sus miembros a reconocer los errores como extraordinaria posibilidad de mejora. Se trata de una anécdota sobre el gran científico alemán Wernher von Braun.  Cuando un misil Redstone perdió el control durante una prueba, Von Braun envió una botella de champán a un ingeniero que confesó que pudo haber causado, sin querer, un cortocircuito en el misil: una investigación había revelado que el ingeniero estaba el lo cierto, con lo que se evitaron costosos rediseños del cohete.

En este ámbito es recomendable hacer uso de prácticas que pudiendo ser simples, son capaces de dar señales “potentes” respecto al comportamiento esperado en la organización.  De manera contraria, es pertinente corregir la omisiones, considerando que el no realizar ciertas acciones, como no despedir a una persona que ha generado una práctica inaceptable (conduciendo bajo la influencia del alcohol, hurtando un bien o falseando una información relevante),  da una potente señal respecto a aquello que la organización esta dispuesta a tolerar, aunque no se tenga dicho propósito.

Por otra parte, volviendo a los incentivos, es necesario estudiar de manera recurrente el efecto concreto que están produciendo en la organización, dado que todo incentivo tiene la capacidad potencial de generar un efecto “perverso”.  Por ejemplo, si damos incentivos por el logro de metas de seguridad, estamos incentivando el ocultamiento de los accidentes; si damos incentivos por un buen desempeño, estamos incentivando el ocultamiento de las ineficiencias o errores, si pagamos horas extras estamos premiando que la gente no haga su trabajo en las horas destinadas para ello.

En un nivel muchísimo más básico, es altamente recomendable gestionar de manera adecuada los “factores higiénicas”.  Recordemos que dentro de estos factores se consideran aspectos como el salario, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad.  Estos factores cuando son bien manejados generan un clima básico de armonía, que si bien no “motivan”, son la base para un buen desempeño. Por el contrario, cuando son mal gestionados al interior de una empresa, generan insatisfacción, confusión y en el caso más extremo, producen resentimiento, la disposición más opuesta a la colaboración y la confianza.  Por ejemplo, si un trabajador al momento de recibir su liquidación de sueldo no sabe porque se le pago la cantidad señalada, es altamente probable que se le genere la interpretación de que se le está perjudicando injustamente.  Desde esta interpretación, el trabajador buscará la oportunidad para “resarcirse” de dicha percepción de injusticia. Lo mismo ocurrirá si recibe un mal trato reiterado en el que la persona experimenta la emoción de “degradación o pérdida de dignidad”.

El resentimiento como disposición es una significativa fuente de “venganza”, que es lo más contrario a la confianza y la colaboración. Por ello, la gestión adecuada de las variables higiénicas constituye una condición previa al cultivo de la confianza.

Diseño de procesos

Muchas desconfianzas y/o insatisfacciones recíprocas surgen del incumplimiento de promesas entre personas de una misma área o de áreas diferentes. Este reiterado incumplimiento es señal de que se requiere de un urgente rediseño de las coordinaciones involucradas en los compromisos incumplidos, que están generando “tensión” recurrentemente, más que el valor para lo cual fueron generados.

Por ejemplo, si no cuento con un adecuado proceso de diagnóstico de las maquinas en reparación, permanentemente estaré corriendo el riesgo de incumplimiento, al aparecer nuevos problemas durante la ejecución de la reparación.

Desde una interpretación moralista o psicológica reduccionista, encararemos la desconfianza e insatisfacción sólo desde una perspectiva de las personas en relación; sin embargo, esto generará nuevas confusiones y frustraciones, dado que la solución al problema de incumplimiento se origina en un déficit a nivel de las prácticas y sistemas de trabajo. Es allí donde la organización requiere desarrollar destrezas de diseño e implementación de mejoras.

La utilización del “Mapa de procesos de Compromiso” es una herramienta útil en el diseño de las coordinaciones involucradas. Considera las siguientes 4 etapas básicas:

i.      La primera etapa de preparación involucra todas las acciones y procesos que el interlocutor debe realizar a fin de preparar su oferta o pedido.  Por ejemplo, antes que el equipo llegue al taller, la recopilación de antecedentes pertinente, la especificación de la falla o la adecuada tipificación de esta a fin de facilitar el diagnóstico.

ii.      La etapa de negociación implica un diálogo sincero entre las partes que permita acordar las condiciones y plazos bajo las cuales la persona que solicita (cliente) se declarará satisfecha.  Una adecuada negociación facilita la coordinación y satisfacción del cliente (interno o externo). El voluntarismo, tanto del cliente como del proveedor suelen ser uno de los “enemigos” en esta fase.  El proveedor cede  a la urgencia que le presenta el cliente, sin evaluar adecuadamente sus capacidades para generar la acción solicitada en los plazos requeridos con este.  Esta es una de las principales fuentes de desconfianza e insatisfacción.

iii.      La tercera etapa  que surge, una vez generado el acuerdo con que culmina la negociación, es la de realización, en la que corresponde “hacer pasar” la acción acordada.  En ocasiones, al momento de realizar el trabajo prometido, aparecen inconvenientes o nuevas condiciones no consideradas previamente.  Es el momento inmediato para renegociar el compromiso.  La mala práctica aquí suele ser el esperar el término del plazo para dar explicaciones. ¡Excelente mecanismo para cultivar desconfianza!

iv.      La etapa final tiene que ver con el Aseguramiento de la Satisfacción, donde se genera una conversación evaluativa, en la que el cliente nos dice aquello con lo que está satisfecho y lo que espera que sea mejorado en el futuro.  Esta retroalimentación es la clave de la mejora y del cultivo de una confianza creciente.

Fin

He querido mostrarles una visión “pragmática” del fenómeno de la confianza, en el sentido de poner el énfasis en las prácticas que podemos observar y ejercitar a fin de gestionar este fenómeno constitutivo de la vida con mayor efectividad, tanto al momento de encarar la desconfianza, de evaluarla y generar acuerdos para generar un mejor futuro.

Nuestra capacidad de acción en el mundo está sustentada, de manera muy relevante, en nuestra capacidad de colaboración efectiva, junto a otros. La confianza, la credibilidad, la integridad comunicacional, son la base de esta acción colaborativa.  Seguir cultivando nuestra sensibilidad, distinciones y capacidad de acción en este ámbito es crucial para el desarrollo de nuestro liderazgo.